.::「卓越的公司，就是樹立典範、引導思維」 ::. (本文出自e天下第29期)

形象溫文儒雅的台灣IBM總經理許朱勝，常被媒體暱稱為「科技界的馬英九」，過去3年景氣冷颼颼，他帶領台灣IBM在逆勢中成長的成績卻有目共睹。今年5月3日，許朱勝的IBM生涯即將屆滿21年，未來，他如何帶領IBM從「優秀」（A）到「卓越」（A+）？「Dynamic Workplaces」的新工作概念，又如何透過e化的建制，讓全球的IBM團隊做更有效的溝通？

　誰說大象不會跳舞？　從IBM今年第一季財報營收強勁成長18％來看，這隻大象舞跳得挺好！　1993年，IBM曾因為廉價個人電腦的盛行，遭遇空前的挫敗。10年來，這個藍色巨人積極轉型，已成功將IBM從硬體蛻變為以軟體服務為主的經營模式，成為全球大企業改革的最佳典範。　IBM在台灣的分公司，一向也是《天下雜誌》標竿企業的常勝軍。在過去科技產業景氣慘澹的3年裡，總經理許朱勝的成績有目共睹，帶領台灣IBM在逆勢中仍能繼續成長。　在任何場合看到許朱勝，他總是顯得溫文儒雅，還有媒體暱稱他是「科技界的馬英九」！今年5月3日，他在IBM的生涯即將屆滿21年，最大的願景，就是帶領企業從「優秀」（A）到「卓越」（A+）（暢銷書《從A到A+》中所言）。

　具有豐富的國際業務經驗，許朱勝對於IT產業脈動有深入的觀察。在與《e天下》的訪談中，許朱勝暢言「Dynamic Workplaces」的新工作概念。這個原本只在IBM內部運行的建置，開始推廣到各行各業，使企業讓員工可以在更短的時間學習到更多的東西，並透過e化的建制，和全世界各地的團隊做更有效的溝通。　且看許朱勝如何帶領台灣的「藍色大象」，在逆境中輕鬆跳曼波......。

Q: 去年IBM台灣的業績如何？兩岸三地（中、港、台）來比呢？跟自己過去比又如何？　

A: 事實上，去年大陸的成長比我們要快，但台灣表現比香港好。　台灣是接近已開發國家，當然和中國大陸這樣的開發中國家經濟成長不一樣。就業績表現，他們當然比較亮麗，可是看一個公司的整體表現，包括客戶滿意度、員工滿意度等，台灣IBM還是表現相當好。　跟自己過去比，成長的百分比沒有我們希望的那麼高。但是，去年整個IT市場的成長率幾乎是負的；逆境中，能不能增加市佔率，就顯得非常重要。　對台灣IBM來說，去年第一季的成長率是-10％，第二季負的比較少，第三季就開始成長，第四季也有成長。所以平均下來，我們的成長率大概是很低的個位數。　去年大家都很慘。像第一季我們出現-10％的表現，那時候都不敢和記者碰面，因為滿不好意思的。可是後來才發現，我們-10％的表現，和主要競爭對手比起來，居然還是最好的。　不過，台灣IBM今年第一季表現相當好，與去年同期比較起來，有兩位數的成長，也是兩岸三地中成長最快的。

Q: 這代表景氣復甦了嗎？　

A: 目前業界和我們的看法，2003年應該是復甦的一年。　但就IBM來看，軟體和服務市場比較有成長，硬體（含伺服器）可能就不會看到大的成長。　就去年IBM全球的業績來看，IBM全球服務團隊(IGS,IBM Globe Services)從前年的41％，到去年已經44％。與1994年時只佔15％比起來，從15％到44％，是一個很大的金額。　台灣IBM，這部份大概是三之一強，有36％左右，也算是相當高。　現在還有許多人誤認為，IBM是個賣大型主機的廠商。但是大型主機的營收，不管是台灣還是全球，大概都只有占5％左右。占IBM營收第二高的還是伺服器等硬體。全球IBM包括伺服器、PC、網路設備，大約占35∼45％。　對IBM來講，2003年，台灣市場應該還是軟體和服務成長最快。　

Q:你還有看到哪些指標訊號，讓你覺得整個景氣有在上升？　

A: 如果拿2002年和2001年比較起來，2001年的時候我們就看出來，2001年下半年會很慘。去年，我們則認為在2002年中會接觸到谷底，下半年就會反彈回來。　以台灣IBM的業績來看，的確也是這樣。就像我剛剛談的，我們去年第一季、第二季都是負成長，第三季開始出現正的，第四季成長，全年的成長率平均也拉回正的。　企業IT（資訊科技）支出減少，是不是真的沒有錢？我不認為他們真的沒有錢。事實上，很多人口袋裡還是很有錢，但是沒有好的投資標的，所以相當保守。但是，今年大家普遍看好，這些企業主也就願意把錢拿出來了。　

Q: 那你覺得在IT支出上，今年主要的成長動力會在哪裡？　

A: IBM最近有推出一個營運項目叫做「GLOBE」（Global Logistic Operation Business Environment），這是針對台商在全球化的過程中，一個所謂隨選即用（on-demand）的服務範圍。　這些一般是中小企業的台商，事實上在e化過程中遇到的困難，就是資金、人才和技術。尤其現在e化的人才並不是很好找，特別是到彼岸去的時候，不見得能百分百相信大陸當地的服務水準。　客戶今天把營運中心放在台灣，生產基地可能在杭州、蘇州，中間的作業流程（business process）就會不同。在這樣的情況下，他會需要一個怎麼樣的解決方案？硬體其實只是其中一塊，背後還需要的是應用（application），也必須要有團隊幫他建置。　所以客戶寧願選擇一個公司可以提供這種服務，讓他的營運中心還是能放在台灣，透過網路和大陸的生產據點溝通、協同作業。　廠商也還是希望能把關鍵性資料（critical information）放在台灣，包括帳！因為從運籌帷幄的角度來說，你當然希望當最高決策在什麼地方，所有的資料就都在那裡。　我們預計今年「GLOBE」的業務可能會有很高的成長。去年大概已經有10家客戶跟我們在做，有日商、美商，還有台商；今年則將重點放在台商，目標是50家。　

Q: IBM最近在推廣所謂「Dynamic Workplace」的概念，可不可以談談這一塊？

A: 在企業經營面，商業運作模式愈來愈全球化；在科技面，終端用戶得到資訊、利用資訊的工具愈來愈小、多樣化、個人化；從職場的角度來看，員工流動率愈來愈高。　就像趨勢大師彼得．杜拉克所說的，現在是知識經濟的社會，最重要的資產，是一些無形的資產，在於人以及人背後的知識。　可是，儘管大家都這樣講，有多少公司真的針對這些知識工作者，做有效的e化投資？其實相當有限。　企業裡的知識工作者，他會需要什麼樣的e化資訊、什麼樣的e化工具，去幫他做這些事情？　IBM的「Dynamic Workplaces」，本來是我們自己有迫切的需要──在以服務導向的業務下，怎麼樣讓員工可以在更短的時間學習到更多的東西？怎麼樣透過e化的建置，和全世界IBM團隊做更有效的溝通？現在我們透過ICM（Intellectual Capital Management，智本管理），以前做一個企劃書的時間，平均要花200個鐘頭，到現在能下降到30個鐘頭！　我可以上網進入ICM去看，哪些國家的IBM團隊曾經幫客戶做過某個類似的專案，然後跟那個團隊聯絡，他會告訴你那個專家是誰？計畫內容大概是怎麼樣的情形。　這樣，就不用reinvent the wheel（重新造輪子，指一切從頭來）。　對我們而言，這也是新商機。很多公司可能認為自己是中小企業，不能像IBM一樣，花這麼多人力、花這麼多錢。所以我們考慮把這個本來是自己有需求、自己在用的東西提供給客戶。就是we sell what we use、或是we use what we sell（賣我們自己用的，用我們自己賣的）。　

Q:你在IBM已經快滿21年了。未來帶領你的團隊，大方向是什麼？　

A: 我們現在有個「GALAXY」（銀河）計畫，這是我對台灣的策略。銀河裡有不同的星系，有自己運作的規則。銀行業就像太陽系，製造業就像另一個星系。但我認為，今天IBM的優勢就在於整合，在於我們有各行各業的客戶，以及我們幫他們e化建制的經驗。　不過，就更高的層次來看，IBM總部已經在想的是，我們要怎麼樣成為一個great company（卓越的公司）。什麼叫做卓越的公司？我自己的解釋就是兩句話：樹立典範、引導思維。典範，就是最佳案例（best practices）；引導思維，就是帶領別人看到一個全新的方向。