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麥可．波特 為何成為新熱門？ 作者:吳怡靜（天下雜誌第242期） 「去年十二月，麥可．波特獲得美國哈佛大學頒發最高榮譽的「大學教授」資格（University Professor），成為該校歷來第二十位得到這份「鎮校之寶」殊榮的教授。新的頭銜將讓波特不受院系限制，得以跨越不同的領域與學科，進行研究教學。「這對我很重要，」波特說，「因為這些年來，我的工作範圍早已大幅擴充。」
從四分之一個世紀前，榮膺哈佛商學院最年輕的終身職教授，到今天的校寶級教授，五十三歲的波特，儘管頭上金髮漸次轉灰，仍然一派斯文本色。淡框眼鏡後面，犀利的眼光，透露了世界第一流的腦力思維。 不僅如此，這位策略與競爭力大師的發言，如今更加擲地有聲。 當網際網路點燃所謂的新經濟熱潮，追求高成長的商業模式甚囂塵上之際，他冷眼觀察，找出網際網路如何影響產業結構，衝擊產業整體獲利的真面目。當舉世推崇日本的外銷產業競爭力時，他默默投入十年研究，發現了另一個毫無競爭力的日本，「兩個日本」長期並存的結果，讓日本消費者付出了慘重代價。 「愈來愈多人認為，變動快速的世界裡，不應有長期策略，」他痛批，「這是競爭上一個大錯特錯的觀念。」面對許多企業對策略愈來愈搞不清楚，也不知如何應用，波特一再呼籲，必須正視策略的重要性與延續性。 當網路泡沫破滅、全球景氣前景不明時，波特最近又成為國際媒體報導的焦點。 《財星雜誌》指出，今天的波特，比以往更加忙碌，因為包括政府、企業與非營利組織在內，各方都亟欲一聽他的診斷與處方。 波特的觀點，為何備受重視？本刊特別將他近年來關於策略與競爭力的再思、日本競爭力的剖析，以及策略與網路的關係，摘要整理如下，以饗讀者。 策略是什麼？ 策略講究與眾不同，要創造出一個獨特而有價值的位置，也就是說，要刻意選擇一套不同的活動，來提供一套獨特的價值。 營運效益vs.策略 掌握競爭優勢，有兩種途徑，第一種是追求營運效益，指的是把同樣的活動，做得比競爭者更好。另一種途徑是追求策略定位，就是選擇做與別人不同的活動，帶給客戶獨特的價值。這兩種途徑截然不同。 近十年來，企業管理者熱中於改善營運效益，透過各種管理工具與技術，來改變執行活動的方式，做到最佳實行模範（best practice）。 持續改善營運效益，是創造較高獲利的必要條件。然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業能夠藉著營運效益維持長期的成功，因為最佳實行模範常有迅速的擴散效果，競爭者可以很快模仿你的管理技巧、新技術、改善方式，以及滿足顧客需求方法。 不僅如此，企業之間的標竿學習做得愈多，彼此就會愈來愈相像。一旦競爭對手競相模仿彼此的品質改善、生產週期或者供應商結盟等活動，策略就會愈來愈統一，結果會變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。顧客開始根據價格來做決定，導致產業獲利下滑。所以，單靠營運效益的競爭，是在進行彼此毀滅的消耗戰。 策略就是取捨 選到一個獨特的策略位置，並不能保證你得到了持久的優勢，因為有價值的位置將會吸引競爭者的模仿。當活動與活動之間不能相容的時候，就產生了取捨的需要。簡單的說，取捨（trade-off）指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點，另一方就要少掉一點。 取捨帶來了選擇的痛苦，但同時也保護企業免於被競爭者以重新定位，或者腳跨兩條船的方式模仿。 策略是在競爭時有所取捨。策略的本質就是選擇什麼是你「不要」做的。沒有了取捨，就不需要做選擇，也就不需要策略了。 整合帶來持久的競爭優勢 競爭優勢，來自於企業如何整合所有的活動，讓活動彼此加強效益。 整合（fit）能夠創造出一套每個環節都很強的價值鏈來。企業的活動彼此互補，產生了真正的經濟價值。例如，某個活動的成本會因為其他活動執行得當而降低。而另一項活動對顧客的價值也可因其他活動而提高。這正是策略性整合創造競爭優勢，獲得較高獲利的方式。 整合在策略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關注企業整體，轉而強調核心能力、關鍵資源與成功因素。 但是，競爭優勢來自於活動的整個系統。活動之間的整合可以大幅降低成本，或者增加差異性。因此，將企業的成功，歸功於特定的核心能力或關鍵資源，是一種誤導的說法。 活動之間的策略性整合不僅是競爭優勢的基本，也是優勢能否持久的決定要素。對手要模仿一整套緊密相連的活動，遠比只要模仿一種銷售方法、流程技術或產品特性，來得困難。定位在整套活動系統之上的競爭位置，要比定位在單獨少數活動上的位置持久得多。 追求與策略一致的成長 成長的野心可能是策略的最大阻礙。因為取捨與限制明顯會妨礙企業的成長。例如，將服務對象只鎖定某一顧客群，放棄其他顧客，等於限制了營收成長的機會。 經過十年的重組與削減成本，許多企業逐漸將注意力轉移到成長。追求成長的代價，經常必須模糊獨特性、妥協、降低整合，最後危及競爭優勢。事實上，成長的必要對於策略，就是一種風險。 究竟，什麼樣的成長方式能夠保存並且強化策略？一個概括的定律，是集中深化某一個策略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找策略的延伸，活用現有的活動系統，來提供對於競爭對手來說太難、成本太高而無法炮製的產品特色或服務。 深化位置，必須讓企業的活動更與眾不同、必須加強整合，還要向會重視這個策略的顧客群，做更好的溝通。事實上，只要適當地深入需求、切中獨特的種類，企業可以更快、更有利潤地成長。 領導的角色 許多企業裡，所謂的領導，如今已經退步到只是指揮企業進行營運改善和各種交易而已。事實上，領導的角色範圍更廣、更重要。管理不只是功能的監督，管理的核心仍然在於策略－定義並溝通企業的獨特定位、做出取捨、在各種活動之間形成整合。 領導者必須提供原則，來決定企業必須因應哪些產業變化和顧客需求，同時讓組織避免偏離方向，維持獨特性。而因為較低階的管理者缺乏延續策略的眼光與自信，他們經常會面臨妥協、不想取捨，以及模仿對手的壓力。所以領導者的一大工作，就是要教導組織，什麼是策略，還要教組織學會說「不」。 企業在產業發生重大的結構性變化時，可能必須改變它的策略。事實上，新的策略定位常會因產業變化而出現，不過，新位置的選擇，關鍵仍然在於能不能夠找到新的取捨點，善用新的活動系統來發揮相 乘效果，才能找到持久的優勢。 日本還能競爭嗎？ 八○年代以來，學界解釋日本快速竄升的競爭力，大致有兩種說法：一種歸因於日本的官方政策，一種則認為是日本企業的管理方式奏效。這兩種說法普遍被外界採納，各國紛紛仿效，認為日本發明了一種更新、更優越的資本主義。 事實並非如此，因為所謂的政府模式是一大錯誤，它對日本經濟所造成的失敗多過成功。而日本企業的模式雖有優點，但也存有危險的弱點。 政府不信任自由競爭 日本的問題，起源於政府對競爭的不信任，所以插手干預經濟，妨害了國家生產力與繁榮。另一方面，日本企業因為採用錯誤的競爭方法，損害了獲利。因此，想要徹底根治日本的病症，必須在政府與企業兩方面，進行根本改革。 日本的成功經驗備受推崇，是因為外界常將焦點過度集中在少數高成長的產業，例如半導體、工具機、鋼鐵等，以少數代表全部，產生了以偏概全的失誤。 事實上，日本一直存有許多不具競爭力、毫無國際市場的產業，鮮少引人注目。 分析消費用品、化學品、民航器與食品加工等失敗產業的經驗，可以看出，經常被認為是日本成功因素的政府模式，其實不曾在成功的日本產業中，扮演過任何重大角色，但是在許多失敗產業中，這種模式卻到處都是。政府的干預，實際上並未促進成功，反而成為失敗的因素。 企業缺乏策略 日本經濟潛藏著獲利低、競爭力產業不足、競爭力無法持續的危機。 日本企業的特長，在營運效益。七○與八○年代，日本人為營運效益立下了世界標準。不斷改善品質、降低成本的日本企業，營運效益大幅領先西方對手，而日本企業之間的競爭同樣激烈，促使營運改善的速度益發加快。結果企業間的差距，愈來愈小，顧客依價格來做選擇，使企業損失獲利。日本企業，有如作繭自縛。 企業競爭的另一重要途徑，是策略運用，也就是藉由獨特的產品或服務來競爭。日本企業儘管擅長營運競爭中的漸進式改善，卻大多缺乏寬廣創新的策略。 兩個日本 研究日本產業，也讓我們發現了另一個鮮少人知的日本；效率不彰又落伍的國內部門，例如零售、批發、後勤、金融服務、醫療、能源、運輸、電信、住宅與農業等。 日本政府利用政策，刻意創造出「兩個日本」：一個擁有高生產力的外銷產業，另一個有龐大內需部門。內需部門的日本，因為充滿種種增加成本、阻礙競爭、限制合併的規定與政策，注定缺乏效率。 但是日本政府卻期望，當「有效率的日本」扮演經濟火車頭的同時，「缺乏效率的日本」能夠穩定社會、提供就業機會。 這種做法帶來了兩個嚴重後果。第一，缺乏效率的日本，會增加所有產業的經營成本，削弱出口產業的競爭力。第二，缺乏效率的日本，也妨礙了國內產業成為國際產業的機會。 自由競爭與策略運用 日本的失敗經驗提供的最大教訓，就是日本政府應該放棄它的反競爭政策。 主政者必須重新檢討漏洞百出的反托辣斯政策、盛行已久的卡特爾，以及各種阻礙競爭的規定。法案改革的目標，並不僅要解除管制，更要增加競爭。 面臨九○年代的難題，日本企業也必須放棄抄襲陋習，採改凸顯本身特色的策略。 策略明確的日本企業，才能成為全球市場的贏家。例如，電玩遊戲產業的三大業者任天堂、Sega與新力各自選定不同的策略，任天堂注重速度與操縱感，Sega提供先進繪圖，新力則以低成本為重點。 日本式競爭的一大弱點，就是容易忽略產業結構，例如顧客力量、替代性產品等。因為獲利的高低，不僅要看企業本身定位，也要看產業結構而定。日本企業往往不先研究產業經濟，便搶入所謂高科技或成長中的產業，以為前景大好，事實上卻擠進了不賺錢的產業，或不利的產業結構（例如顧客力量愈來愈大）。 策略與網路 現在是冷靜細看網際網路的時候了。我們必須跳過「網路產業」、「e企業策略」以及「新經濟」這類好聽的辭令，看清網際網路的真正面目：它是一種強大的技術、一種有力的工具，適用於幾乎任何產業，可以融入於各種策略之中。 客觀來說，網際網路對企業帶來威脅：它往往會改變產業結構，降低產業的整體獲利，而且會削弱企業建立持久性營運優勢的能力。 策略定位愈發重要 但是，網際網路不僅不會讓策略顯得過時，反而讓策略比以往更加重要。 一般來說，網際網路不會顛覆現有的產業與企業，也絕少讓產業最重要的競爭優勢來源失效；事實上，在很多案例裡，它反而會使這些優勢來源變得更加重要。 隨著所有企業都開始使用網路技術，網際網路本身將愈發中立，變成一種優勢來源。 未來，基本的網路應用將成為家常便飯：企業沒有它無法生存，但是有了也不會帶來任何優勢。 強勁的競爭優勢，將來自於傳統上的各種特色，包括獨特的產品，獨家的內容、特別的實體活動、優越的產品知識，以及堅強的個人服務與客戶關係。 整合網路與傳統 能夠將網路與傳統兩方的競爭優勢、競爭方法加以整合的策略，將可在許多產業中獲勝。 整合的價值，可為現有企業創造潛在優勢。 現有企業要整合網路業務，比起網路公司整合傳統業務，容易許多。但是，只有善用網路技術來重組傳統活動，或者找到新方法結合兩種業務的現有企業，才算真正成功。 另一方面，網路公司必須追求自己的獨特策略，不能相互抄襲，也不能模仿現有企業的定位。 他們必須停止價格競爭，轉而用心於產品的選擇與設計、服務、形象，以及其他能夠區隔自己的重點上。 拋開新經濟的說法 所謂的新經濟，其實更像是原來的舊經濟，有了新科技的幫助。「新經濟」與「舊經濟」這類的說法，如今愈來愈無關緊要，因為舊經濟裡的傳統企業，以及新經濟裡的網路公司，兩者正在合併中，不久就會難以分辨。 因此，最好把這些說法全部丟棄，以免再讓大家陷入前幾年的混亂迷糊中。 下一個階段的網際網路革命，整體的思維將從所謂新企業（e-business）回歸到企業，從新策略（e-strategy）回歸到策略。（相關文章，請參考《天下雜誌》二三九、二二○、一八八期，及天下網站） |
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